因为我爱你
2025-08-17 10:13:57
组织行为学面临的挑战与机会
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对管理者来说,了解组织行为学从来没有像现在这样重要。只要看一下目前组织中正在发生的巨大变化,就更容易接受这个观点。例如,典型的员工变老了,越来越多的妇女和非白人出现在工作场所;公司重组和削减成本严重削弱了忠诚性的纽带,而历史上,它曾经把雇主和员工紧密地联结在一起;全球性的竞争要求员工变得更加灵活,学会适应迅速变革和不断革新的环境。
简言之,今天,有很多挑战和机会供管理人员使用组织行为学概念。在这一节里,我们要回顾一下管理者所面临的一些关键问题,组织行为学可以为解决这些问题提供答案,至少能提供一些有意义的启示。
改善质量和生产率
汤姆·罗西(Tom Rossi)经营着一桩艰难的生意。他管理着通用电气公司(GeneralElectric)在伊利诺伊州麻通市(Mattcon,Illinois)的一家灯泡厂。他的企业面临着来自美国、欧洲、日本甚至中国制造商的激烈竞争。为了生存,他不得不削减开支,提高生产率,改善质量。他成功了。在1988年至1993年间,麻通灯泡厂年生产率平均提高了大约8%,通过持续不断的改善、简化生产过程、降低成本,通用电气公司在麻通的灯泡厂成为充满活力、利润可观的工厂。
越来越多的管理者正在面临汤姆·罗西所面临的挑战。他们不得不提高组织的生产率,提高产品质量,改善服务。为了提高质量和生产率,很多管理者推行全面质量管理和企业重整,而这些方案要求员工广泛地参与。
在这本书中,我们会在多处讨论全面质量管理(total qualitymanagement,TQM),如表1—2所示。全面质量管理是一种管理哲学,这种思想是通过不断改善所有的组织过程来永久保持顾客满意的。全面质量管理对于组织行为学意义重大,因为它要求员工重新思考他们所做的工作,更多地参与工作决策。
什么是全面质量管理
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1.密切关注顾客 顾客不仅包括购买组织产品和服务的局外人,还包括内部顾客(如发送人员和回收财款的人员),他们在组织中与其他人相互作用,并为其他人提供服务。
2.注重持续不断的改进 永远不满足是TQM的承诺。“非常好”还不够,质量总会得到改进。
3.改进组织中每项工作的质量 TQM使用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关,还与组织如何进行运输,如何迅速对顾客抱怨作出反应,如何有礼貌地回答电话等事务有关。
4.精确度量 TQM使用统计技术变量测量组织作业中的每一个关键变量,然后与标准和基准进行对比以发现问题,追踪问题的根源,消除问题的原因。
5.向员工授权 TQM包括了改进过程中的员工。在TQM方案中广泛使用工作团队作为授权手段以发现问题和解决问题。
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在迅速而剧烈的变革时代,人们必须从这样的角度出发来改善质量和生产率:如果我们是在起跑线上,我们如何来做现在所从事的工作呢?实质上,这正是企业再造工程(reengneenng)的思路。它要求管理者重新思考这样一个问题:如果是重新开始的话,工作应该如何做?组织结构应该如何设置?为了说明再造工程的概念,我们来考察——下滑轮冰鞋制造商的例子。
其产品基本上是带轮子的鞋。典型的滑轮冰鞋是带鞋带的皮帮固定在一块钢板上,钢板下有4个木制的轮子。如果我们的制造商能采纳一种不断革新改善的思路,他就会通过改进产品来寻求不断的增值。例如,他可能会考虑在皮帮的上部增加挂钩,以提高系带的速度;或者改变所用皮革的质量,提高舒适度;或者采用滚珠轴承,使轮子更平滑。现在,我们都熟悉一线冰鞋,它们代表了滑轮冰鞋重整的方向,其目的是生产一种滑冰工具,提高滑冰速度、灵活性和可控性。滚珠片通过一种完全不同的鞋样实现了这一目标。这种鞋的上部用处理过的塑料制成,鞋带用容易操作的夹子代替,4个轮子,原来做成2个一对,现在用4个或6个排成一线的塑料轮子取代,这使滑冰更流行。
再造工程的产品看起来不像传统的滑轮冰鞋,但却在全世界受到广泛欢迎。当然,以前的产品成为历史了。一线冰鞋是滑轮冰鞋业的一场革命。
我们的观点是:当前的管理者必须明白,任何提高质量和生产率的努力要想成功,都离不开员工的参与。员工将不再只是执行变革的主要力量,而且会越来越主动地参与变革汁划的制定过程。组织行为学将为管理者处理这些变革提供重要的启示。
改善人际技能
本章一开始,我们就表明了人际技能对管理有效性的重要性。我们说过,“这本书是帮助现代的管理者和将来的管理者开发这些人际技能而写的”。
随着你阅读这本书,我们会不断的提供新的概念和和理论,它们有助于你理解和预测工作中人的行为。另外你也会获得一些具体的人际技能的真知灼见,并可以用到你的工作中。例如,你将学会如何做一个有效的倾听者;提供反馈的适当方式;如何授权;如何创建有效的团队。而且,你还会有机会完成一些练习,这些联系将有助于你深入认识自己的行为和别人的行为,并给你提供改善自己人际技能的实践机会。
管理劳动力多元化
美国的组织目前所面临的最重要和最广泛的挑战之一是如何适应各种各样的人。我们用来描述这种挑战的术语是劳动力多元化。
劳动力多元化(work force diversity)是指组织的构成在性别、种族、国籍方面正在变得越来越多样化。这个术语包括了各种各样的人。除了越来越明显的群体以外,如妇女、非洲美国人、拉丁美洲美国人、亚裔美国人,还包括有生理缺陷的人,如同性恋者和老年人。
我们习惯于用大熔炉的观点来描述组织,这个观点假设,不同的人在组织中多多少少地会被自动地同化。
但是,现在我们认识到,员工在工作时不会把自己的文化价值观和生活方式偏好放在一边。因此,组织所面临的挑战是通过澄清不同的生活方式、家庭需要和工作风格来使自己适应各种各样的人群。熔炉的假设被承认和重视差异取代了。
难道说以前的组织没有包括各种不同群体的成员吗?当然不是。不过,以前只是劳动力中很小的一部分,并且,这个问题在很多时候被大公司忽视了。原来的假设是这些少数人会努力参与到大多数人中并被同化。80年代前期,大部分的劳动力是白人男性,他们全日工作,要负担没有工作的妻子和上学的孩子。今天,这样的员工反而成了少数。目前,美国劳动力中45%是女性,少数民族和移民占22%。惠昔公司是一个很好的例子,惠普的员工中,19%是少数民族.40%是妇女。数字设备公司(Digital Equipment Corp.)在波士顿市的分厂为我们提供了未来的部分情景,工厂的350名员工,包括来自44个国家的男性和女性,他们讲19种语言,当工厂发布文件时,需要同时用英语、汉语、法语、西班牙语、葡萄牙语、越南语和海地的克里奥尔语印制。
劳动力多元化对管理实践意义重大。管理人员需要改变他们的经营哲学,从把员工作为相同的人来对待,转变为承认差异,并以能够保证员工稳定和提高生产率的方式对差异作出反应。同时,不要有任何歧视。如果管理得当,多元化会提高组织的创造性和革新精神,通过鼓励不同的观点来改善决策质量。如果管理不当,就有可能出现流动率高,沟通困难和更多的人际冲突。
回应全球化
管理不再受国家边界的限制了。伯格·金(Burger King)归英国公司所有,麦当劳(McDonald’s)在莫斯科卖汉堡包,埃克森(Exxon)名义上是美国公司,可它的营业收入近75%来自美国以外的地区和国家。丰田(Toyota)公司的汽车在肯塔基(Kentucky)州生产,通用汽车公司(General Motors)的汽车在巴西生产,福特(Ford)(拥有马自达的部分股份)把高级管理人员从底特律市派到日本去,帮助马自达公司管理生产过程。
这些例子说明,世界变成了地球村。相应的,管理者必须变得能够与来自不同文化的人一起工作。
全球化至少在两个方面影响管理者的人际技能。首先,如果你是一名管理者,就越来越有可能发现你要承担国外的工作任务。你可能要到你雇主在国外的分公司或合资公司去工作。一旦到了那里,你不得不管理一群新的员工,他们在需要、爱好和态度方面与你在国内管理的员工完全不同。其次,即使在你自己的国家,你也可能发现与你共事的上司、同事和下属是在不同年代中出生和成长起来的人。能够调动你的积极性的因素对他们来说可能就不灵了。你的沟通风格可能是直接了当和开放的,他们可能觉得这种风格不舒服,甚至是一种威胁。这就告诉我们,如果你想与这些人有效地共事,就必须理解他们的文化,弄清文化如何塑造了这些人,学会使你的管理风格适应这些差异。在下一章中,我们会提供一些理解民族文化差异的框架。本书在讨论组织行为学概念和理论的过程中,将集中关注文化差异如何要求管理者调整他们的实践。
授权
随便拿起一本当今的商业管理杂志,你都会看到有关调整或重新塑造管理者与被管理者关系的文章。你会发现,管理者被称为教练、导师、发起人、支持者。在许多组织中,员工变成了副手或助理。管理者与工人的角色界限变得模糊不清。决策制定被推到了操作层,在这里,工人可以自由选择工作日程、程序,解决与工作有关的问题。80年代,管理者鼓励员工参与工作决策过程。今天,管理者走得更远,他们允许员工完全控制自己的工作。没有上司,基本上由工人操作的自我管理团队成为90年代的时尚。
所发生的一切表明,管理者在给员工授权。他们把员工完成工作的责任交给员工自己承担。 这样做,管理者需要学会如何放弃控制,员工需要学会如何对自己所做的工作承担责任及如何恰当的决策。在本书的后面几章,我们将讨论授权(empowerment)如何改变领导风格、权威关系、工作设计的方式以及组织结构的设计。
激发革新和变革
究竟发生了什么使w.T.格兰特(w.T.Grant)、金百利(Gimbel’s)和东方航空(Eastern Airlines)这些“巨人”公司倒闭了?为什么其他的“巨人”像通用汽车、西尔斯(Sears)、西屋(Westing-house)、波音(Boeing)及美国电话电报公司(AT&T)推行削减成本计划并大规模的裁员?这是为了避免倒闭。
当今成功的组织必须鼓励革新,掌握变革的艺术,否则,他们将成为破产的候选人。胜利将属于这样的组织:维持他们的灵活性,不断改善他们的质量,通过持续不断地革新产品和服务来赢得市场上的竞争。由于管理人员错误地认为只要坚持原来的做法就能维持企业经营,
结果导致多米诺比萨饼连锁店把几千家营业厅拱手让给了别人。相反,福克斯电视台则坚持不断地革新,他们通过像“辛普森” (The Simpsons)和“百沃利山脉90210” (Beverly Hills90210)这样的创造性节目,成功地从他们势力雄厚的电视网络竞争对手那里争取到25岁以下的大部分观众。
一个组织的员工可以是革新和变革的推动力,也可能成为主要的绊脚石。管理的任务是刺激员工的创造性和对变革的容忍性。组织行为学可以为我们提供丰富的观点和技术,帮助我们实现这些目标。
处理“临时性”
实际上,管理者一直关注着变革。所不同的是实施变革的时间间隔。过去的做法是每10年引进一两次主要的变革项目就可以了。现在不同了,变革成为管理者经常的活动。持续改善的概念意味着不断地变革。
以前的管理特点是长期的稳定伴随着偶尔的短期的变革,今天的情形正好反过来了,长期的不断变革伴随着短期的稳定。管理者和员工今天所面对的世界是一个永久的“临时性”。工人所从事的实际工作处在永久的变化中。
所以,工人需要不断更新自己的知识和技能以满足新的工作要求。例如,像卡特皮勒、克莱斯勒和瑞纳兹金属公司这样的制造业,生产线上的工人需要知道如何操作计算机化的生产设备,15年前,他们的工作说明书里不会包含这样的内容。工作群体也变得越来越处于变迁状态。过去,员工被分配到一个特定的群体,这种分配几乎是永久的。工人们日复一日地与一群同样的人共事,安全感很强。现在不同了,稳定群体被临时群体取代了,团队包括了来自不同部门的成员,成员总是在变化,通过让员工轮换工作来适应不断变化的工作任务要求。最后,组织本身也处于不断变迁的状态。组织不断地重组它们的部门,卖掉经营不善的业务,缩短作业流程,用临时工取代长期工。
今天的管理者和员工都必须学会应付临时性。他们必须学会在充满灵活性、自发性和不可预测性的环境中生活。组织行为学研究能够为我们提供重要的真知灼见,帮助我们更好地理解不断变革中的工作环境,如何克服变革的阻力,如何更好地创造一种组织文化,在变革中求得繁荣。
员工忠诚性减弱
过去,公司员工相信他们的雇主会通过工作的保障、丰厚的福利、薪水的提高来报答他们对组织的忠诚。但是,从80年代中期开始,为了适应全球性的竞争、不友好的接管、收购、兼并等,公司开始摈弃传统的工作稳定性、资历和报酬政策。他们通过关闭工厂、把生产转移到劳动力成本低廉的国家、卖掉或关闭不盈利的企业、减少管理层次、用临时工代替长期工来适应竞争的环境,从而变得“刻薄而吝啬”了。更重要的是,这不仅仅是北美的现象。欧洲的公司也在这样做。英国最大的银行巴克雷(Barclay)最近裁减了20%的员工。很多德国公司裁减了他们的员工和管理层次。电子工程的德国西门子(Siemens)集团公司仅在1993年就裁减了3 000多个工作岗位;制钢“巨人”克拉普·—霍斯(Krupp-Hoesch)把自己的管理层次从5级减少到3级;迈赛黛斯—奔驰(Mercedes-Benz)把管理层次从7级减为5级。
这些变化导致了员工忠诚性的急速下降。
例如,在1993年进行的—‘次工人调查中,77%的人回答公司与员工之间的忠诚比1988年低多了。员工认为他们的雇主不像以前那样对他们负责了,结果,员工的反应是对公司的忠诚也降低了。如图工一2所示。
图1—2 忠诚观的变迁(1993年与1988年)
改善道德行为