我们应该学习张瑞敏怎样的精神
我们应该学习张瑞敏怎样的精神
3个回答
歌尽桃花
2025-09-15 02:08:26
然而，作为海尔的一把手，张瑞敏比谁都清楚，只有自己惟有自己，才能拯救海尔。面对变化多端的市场环境，处于变革焦点的张瑞敏，除了学习别无他法。他通过研读大师的管理原著，领略前人的管理智慧，创新实施后来闻名于世的“海尔模式”。可以说，海尔今天的成功，与张瑞敏一直以来的读书精神分不开。从张瑞敏的读书中，我们可以学到什么呢？
一次，不知道从什么地方，张瑞敏找到了一本管理大师德鲁克的原著《卓越有效的管理者》。如获至宝的他，通宵达旦地研读起来。正如他后来所回忆的，他感慨德鲁克先生就像自己的一位同事，虽然与自己所面对相同的事实，却从不同的视角说出了他不曾想、更不曾想到的新理念。面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑，张瑞敏从书中获得到了不少颇有价值的启示。
张瑞敏不是科班出身，但却很会读书。他既不生搬硬套，也不妄自尊大，而是从中不断地领悟和思考，遇到有新的感悟就积极实践。比如，他发现德鲁克讲道：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”一开始，他和所有读过本书的人一样，十分费解，但善于思考的他马上认识到有效管理的重要性，认识到有效就要防患于未然，就是将例外管理变成例行管理。那时不像现在，所谓好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心，他没有随波逐流，而是认真仔细地琢磨，终于领悟到精髓所在：那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但企业需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。不仅如此，他还会同公司高层，经过反复摸索与尝试，创立了著名的“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”。将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的文化氛围。
不仅如此，当张瑞敏读到大师关于组织的管理效率时，他很快理解了依靠原有的组织体系难以适应新的变化，必须要靠组织和个人以速度为前提，共同推进管理的有效性。也即是，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。深刻认识到信息化时代管理的有效性的特征主要体现在速度上，因为是流通制约制造，速度至上，谁赢得了用户，谁就赢得了一切。
越读越有收获的张瑞敏，还从大师关于“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部”的论断中找到了解决方案。他意识到，必须改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。想到不难，做到不易，张瑞敏是一个善于读书敏于行动的人，他很快就将融会贯通的研读心得付诸实际。早在10年前，海尔就开始了市场链流程再造，这为后来中国企业实施流程管理，树立了标杆。在组织再造上，海尔变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离；在人员再造上，海尔又将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。
如果说学以致用是张瑞敏的读书成果，那还远远低估了他读书的价值。因为一当张瑞敏读到大师关于“有效性虽然人人可学，但却无人可教”时，他似乎与大师真正有了心灵感应，恰似心有灵犀一点通。他明白了德鲁克是想告诉大家，有效性是可以学会，但不是可以教会的。这里的学，是指一种主动性行为；这里的教，是指过去施教于企，那种十分被动的教化方法。聪明的张瑞敏深刻领悟到了主动性学习的真谛，并乐此不疲。
一本书读完，除了理解原创精神外，更重要的是要结合实际地应用。正是张瑞敏的活学活用，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂，不仅迅速扭转了亏损，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效、无序的问题。在他看来，每一个管理者都必须学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。
难能可贵的是，张瑞敏还就自己有关如何学习有效性，分享了他的心得，并结合自己的深刻体会，提供了全新的解决之道：“创新——求是——创新”。即后来张瑞敏总结的，在以提高学习有效性的目的下去创新，再将创新的成果，以求是的态度去探索其中规律性的东西，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者。他谆谆告诫我们：“你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。”
一次，不知道从什么地方，张瑞敏找到了一本管理大师德鲁克的原著《卓越有效的管理者》。如获至宝的他，通宵达旦地研读起来。正如他后来所回忆的，他感慨德鲁克先生就像自己的一位同事，虽然与自己所面对相同的事实，却从不同的视角说出了他不曾想、更不曾想到的新理念。面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑，张瑞敏从书中获得到了不少颇有价值的启示。
张瑞敏不是科班出身，但却很会读书。他既不生搬硬套，也不妄自尊大，而是从中不断地领悟和思考，遇到有新的感悟就积极实践。比如，他发现德鲁克讲道：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”一开始，他和所有读过本书的人一样，十分费解，但善于思考的他马上认识到有效管理的重要性，认识到有效就要防患于未然，就是将例外管理变成例行管理。那时不像现在，所谓好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心，他没有随波逐流，而是认真仔细地琢磨，终于领悟到精髓所在：那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但企业需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。不仅如此，他还会同公司高层，经过反复摸索与尝试，创立了著名的“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”。将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的文化氛围。
不仅如此，当张瑞敏读到大师关于组织的管理效率时，他很快理解了依靠原有的组织体系难以适应新的变化，必须要靠组织和个人以速度为前提，共同推进管理的有效性。也即是，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。深刻认识到信息化时代管理的有效性的特征主要体现在速度上，因为是流通制约制造，速度至上，谁赢得了用户，谁就赢得了一切。
越读越有收获的张瑞敏，还从大师关于“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部”的论断中找到了解决方案。他意识到，必须改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。想到不难，做到不易，张瑞敏是一个善于读书敏于行动的人，他很快就将融会贯通的研读心得付诸实际。早在10年前，海尔就开始了市场链流程再造，这为后来中国企业实施流程管理，树立了标杆。在组织再造上，海尔变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离；在人员再造上，海尔又将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。
如果说学以致用是张瑞敏的读书成果，那还远远低估了他读书的价值。因为一当张瑞敏读到大师关于“有效性虽然人人可学，但却无人可教”时，他似乎与大师真正有了心灵感应，恰似心有灵犀一点通。他明白了德鲁克是想告诉大家，有效性是可以学会，但不是可以教会的。这里的学，是指一种主动性行为；这里的教，是指过去施教于企，那种十分被动的教化方法。聪明的张瑞敏深刻领悟到了主动性学习的真谛，并乐此不疲。
一本书读完，除了理解原创精神外，更重要的是要结合实际地应用。正是张瑞敏的活学活用，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂，不仅迅速扭转了亏损，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效、无序的问题。在他看来，每一个管理者都必须学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。
难能可贵的是，张瑞敏还就自己有关如何学习有效性，分享了他的心得，并结合自己的深刻体会，提供了全新的解决之道：“创新——求是——创新”。即后来张瑞敏总结的，在以提高学习有效性的目的下去创新，再将创新的成果，以求是的态度去探索其中规律性的东西，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者。他谆谆告诫我们：“你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。”
小河边唱歌
2025-08-31 11:52:25
一是锻造自己的核心竞争力。在海尔创业初期，市场处于供不应求的状态，工厂门口每天有人排着队购买冰箱，人们根本不理会冰箱的质量，第一需求是能买到，即使有瑕疵的产品，也不愁市场。但海尔在一开始就树立了质量意识，砸毁76台不合格冰箱，将质量意识融入了企业的发展，为后来在激烈的市场竞争中站稳发展奠定了基础。企业如此，个人亦如此。在一个单位、一个团队里发展，在社会上生存，就一定要有自己的核心竞争力。手艺人“一招鲜，吃遍天”，手艺就是核心竞争力，手艺可以是专业技能、口才、管理能力等，其基础是能养活自己并在此之上求发展。核心与否的评判标准就是“人无我有，人有我优”，不关注核心竞争力，社会达尔文法则会分分钟叫你学会做人。
二是习惯改变并勇于自我革新。海尔最初是一个濒临倒闭的集体小厂，从引进德国的技术发展企业，到树立质量意识，实行多元化战略，国际化战略，在互联网时代开创“人单合一”模式，一步一步发展，每一次发展都是一次革命，一次自我革新。面对科技的突飞猛进，面对时代的日新月异，海尔的发展史，张瑞敏本人的管理理念更新都证明了“唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜”。回归个人，与企业一样，均处在科技突飞猛进的时代，社会在改革中前进，深处其中的个人想偏安一隅、一个单位、一份工作祈求苟安是不可能的。在社会要素快速流动的时代，只有不断革新自己，才能跟上时代步伐，不至于让自己处于被取代的危险之中，想向强大，就得付出更多更远的努力。“胜人者有力，自胜者强。”处在这个时代，就必须去拥抱改变。
二是习惯改变并勇于自我革新。海尔最初是一个濒临倒闭的集体小厂，从引进德国的技术发展企业，到树立质量意识，实行多元化战略，国际化战略，在互联网时代开创“人单合一”模式，一步一步发展，每一次发展都是一次革命，一次自我革新。面对科技的突飞猛进，面对时代的日新月异，海尔的发展史，张瑞敏本人的管理理念更新都证明了“唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜”。回归个人，与企业一样，均处在科技突飞猛进的时代，社会在改革中前进，深处其中的个人想偏安一隅、一个单位、一份工作祈求苟安是不可能的。在社会要素快速流动的时代，只有不断革新自己，才能跟上时代步伐，不至于让自己处于被取代的危险之中，想向强大，就得付出更多更远的努力。“胜人者有力，自胜者强。”处在这个时代，就必须去拥抱改变。
放怀拥抱你
2025-08-08 16:38:22
我想是格局吧。张瑞敏领导下的海尔并没有像多数集体企业那样以营利和赚钱啊为目的的，也没有疯狂滴扩张啊垄断什么的，他想做的不止于此啊，无论是像“人单合一”的那类极其前卫的人才管理模式，还是海尔电器紧追的物联网潮流，都是很大的格局，眼光放得十分长远。仔细感受一下你就会发现，虽然企业的最大目标是营利，但海尔一直是朝着前沿去的，绝不是说甘心于赚眼前风口的快钱，而是再蓄力探索下一个风口，这就是创新，就是打破常规勇于改变的精神.
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